ualin.com
Додати статтю | Реєстрація


Інтернет
Автомобілі та мотоцикли
Бізнес
Будівництво, ремонт
Дім та родина
Діти
Захоплення, хобі
Комп'ютери та ПЗ
Красота, імідж, косметика
Медицина та здоров'я
Мода, стиль
Приготування їжи
Психологія та тренінги
Реклама та PR
    PR - загальна інформація
    Лекції, курсові по ПР (PR)
Релігія, непізнане, окультизм
Реферати, курсові, лабораторні, методички
Собаки, кішки, рибки, птахи
Суспільство та політика
Товари та послуги
Туризм, подорожі
Фітнес, схуднення, дієти
Чоловік та жінка
Рекламные и декоративные атрибуты - светодиодная бегущая строка и другие устройства  
План действий для подготовки к Украине после Януковича  
Домашні спа - процедури це просто й недорого!  
Знаменитый мультипликационный персонаж Лунтик - безобидное и доброе существо со спутника Земли  
Стретчинг техніка й вправи  
Різноманіття методик  
Правила гри в більярд "1+9"  
Цінність шиншил  
Каталог статей, як засіб просування в мережі  
9 найбільш оригінальних парків розваг  
Безкоштовне розміщення статей: психологія, тренінги, авто, красота, мода, родина - ualin.com
НАРУЖНАЯ   ОХРАНЫ   поверхнева   футбол   ТЮТЮНОВИХ   Солнечный   Контакт   Web-   соціальне   принципи   праці   азалія   застосовувати   гепатит   відносини  
Зберегти сторінку Зробити стартовою Відправити другу
 укр
 рус
Природа конфликтов в бизнес – структурах и пути разрешения конфликтных ситуаций. Курсовая работа.
Природа конфликтов в бизнес – структурах и пути разрешения конфликтных ситуаций. Курсовая работа.
Перечень вопросов, подлежащих рассмотрению: природа конфликтов в бизнес – структурах; технология предупреждения конфликтов; разрешение конфликтных ситуаций



   Объект исследования – конфликты
   
   Цель работы – определение сущности конфликтов в бизнес - структурах, рассмотрение типов и основных причин конфликтов в организациях, определение технологии предупреждения конфликтов, рассмотрение путей разрешения конфликтных ситуаций.
   Метод исследования – качественный анализ.
   
   
   Конфликт – это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, то есть конкуренция, соперничество выступает как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодействию людей, как их психологическая особенность, способствует конфликтному поведению. Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Основными причинами конфликтов являются: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в способах достижения целей; неудовлетворительные коммуникации; различия в психологических особенностях.
   
   
   
   
   
   
   
   
   КОНФЛИКТЫ, ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ, ТИПЫ КОНФЛИКТОВ, ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ, ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
   
   
   ПЛАН
   
    Стр.
   Введение 3-4
   1. Природа конфликтов в бизнес – структурах
   1.1. Сущность конфликта 5-7
   1.2. Типы конфликтов в бизнес – структурах 8-11
   1.3. Основные причины конфликтов в бизнес – структурах 11-13
   1.4. Конфликты между руководителями и подчиненными 14-18
   2. Технология предупреждения конфликтов
   2.1. Изменение отношения к предконфликтной ситуации
   2.1.1. Способы и приемы коррекции своего
   отношения к предконфликтной ситуации 19-21
   2.1.2. Способы и приемы воздействия на поведение оппонента 21- 22
   3. Разрешение конфликтных ситуаций
   3.1. Методы психокоррекции конфликтного поведения 23-25
   3.2.Способы управления конфликтами 25-27
   3.3. Пути разрешения конфликтных ситуаций. 27-31
   Выводы 32-33
    Список литературы 34
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   Введение
   
   Анализ научных источников свидетельствует о том, что проблема эффективного управления в последнее время вызывает значительный интерес у ученых. Свидетельством этого, является появление работ отечественных и зарубежных исследователей, в которых делается попытка научно обосновать сложные процессы реализации управленческих функций в организации; проанализировать разные подходы к изучению поведения руководителя и подчиненных с учетом специфики их деятельности. Исследователи подчеркивают, что эффективность управления, как специфической сферы человеческой деятельности, зависит от многих факторов. Среди таких факторов они называют личные качества руководителя, его знания и понимание управленческих задач, способов стимулирования и объединения усилий всех членов организации в направлении реализации целей организации.[9-11] Однако часто за пределами внимания ученых остается проблема конфликтности в управленческой деятельности (конфликты между руководителями разных отраслей, между руководителями и подчиненными, между подчиненными и т.п.). И лишь некоторые аспекты этой проблемы находят свое отображение в научных источниках.[12-15]
   Несмотря на наличие различных определений конфликта, следует отметить одно из самых распространенных. Конфликт – это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, то есть конкуренция, соперничество выступает как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодействию людей, как их психологическая особенность, способствует конфликтному поведению.[1,435]
   В курсовой работе уделяется внимание технологии предупреждения конфликтов. Технология предупреждения конфликтов является совокупностью знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.
   Разрешение конфликтных ситуаций возможно посредством множества способов (компромисс, принуждение, сотрудничество, приспособление). Эти и другие способы рассмотрены в курсовой работе.
   Цель курсовой работы состоит в том, чтобы углубить и закрепить знания по курсу «Менеджмент», приобрести навыки самостоятельного анализа и обобщения экономических явлений и процессов с целью использования их при разработке научных проблем. Целью же рассмотрения выбранной мною темы является углубленное изучение вопроса о природе конфликтов в бизнес – структурах, и путях разрешения конфликтных ситуаций.
   Задачи курсовой работы состоят в том, чтобы наиболее полно рассмотреть выбранную тему. В частности задачами, которые предстоит выполнить в моей курсовой работе, являются освещение вопросов о типах, причинах конфликтов в бизнес – структурах; о технологии предупреждения конфликтов а также решении конфликтных ситуаций в бизнес – структурах.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   1. Природа конфликтов в бизнес – структурах
   
   1.1. Сущность конфликта
   
   Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. [1,426]
   Итак, конфликт – это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, то есть конкуренция, соперничество выступает как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодействию людей, как их психологическая особенность, способствует конфликтному поведению.[1,435]
   Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями:
   1) первый его участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику путем физических действий, демаршей, заявлений;
   2) второй участник сознает, что эти действия направлены против него;
   3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.
   Необходимые элементы конфликта:
   1) два участника или две стороны конфликта;
   2) взаимонесовместимость ценностей и интересов сторон;
   3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересов противоположной стороны;
   4) применение силы для влияния на другую сторону;
   5) противопоставленность действий, поведения сторон;
   6) стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;
   7) личностные особенности участников: агрессивность, авторитетность и пр.;
   8) характер внешней среды - присутствует ли третье лицо[1, 431-432] .
   Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными).[2,91] А поскольку конфликты неизбежны во взаимодействии людей, то они могут выполнять позитивную конструктивную функцию:
   - конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой;
   - в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и возможно его разрешение, «снятие», находятся средства предотвращения будущих конфликтов;
   - конфликт – это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;
   - в конфликте «изживаются» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы;
   - конфликт – способ самоутверждения личности;
   - конфликты происходящие между группами могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;
   - необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.
   Позитивные последствия конфликтов для организации:
   1) Проблема разрешается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
   2) Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
   3) Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
   4) Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
   5) Улучшаются отношения между людьми.
   6) Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к плохим последствиям [1,443-444].
   Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). [2,91;9,236] Признаками деструктивного конфликта являются: расширение конфликта; эскалация конфликта (т.е. конфликт становится независимым от исходных причин и, даже если причины конфликта устранены, сам конфликт продолжается); увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта; рост ситуационных высказываний, агрессивных действий участников.
   Основные негативные последствия конфликтов в организации:
   1) Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
   2) Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
   3) Представление противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппоненте – только как об отрицательной.
   4) Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
   5) Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
   6) Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров[1,444].
   В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).
   Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких – либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.
   Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.
   Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.
   Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации – создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении[1,426-427].
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   1.2. Типы конфликтов в бизнес – структурах
   
   Большинство исследователей теории конфликтов выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
   Внутриличностный конфликт определяется тем, что в нем участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства.[1,427] «Две души живут в моей груди…» - писал Гете. И этот конфликт может быть функциональным и дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще.[3,155]
   Внутриличностные конфликты, связанные с работой в бизнес - структурах, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время – произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго – нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
   Межличностный конфликт является самым распространенным. В бизнес – структурах он проявляется по – разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителями и подчиненными, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. [1,427 - 428]
   Разновидностью межличностного конфликта является конфликт в команде. Очень часто он возникает просто потому, что члены команды преследуют разные функциональные цели (естественная для организации ситуация). К примеру, то и дело вспыхивают конфликты между имеющими различные цели по продажам торговыми агентами. Необычный конфликт произошел в маркетинговой команде компании Salvo (разработка программного обеспечения).[16, 581]
    Пример. Конфликт в маркетинговой команде компании Salvo.
   Маркетинговые команды компании Salvo занимаются подготовкой демонстрационных видеокассет для новых игр и программ, которые затем рассылаются по магазинам дилеров. Рекламные пленки изобилуют звуком и яркой графикой (основное условие успешных продаж). Процедура их разработки предполагает, что маркетолог команды, исходя из содержания программного продукта, составляет кадроплан. Затем кадроплан передается другому члену команды, отвечающему за информационные системы создающему необходимые копии экранов и графиков.
   Лари, работник отдела маркетинга, - человек энергичный, обладает развитым чувством юмора и стремится во всем добиться лучших результатов. Он знает, что можно сделать на компьютере, хотя сам и не является программистом. Лари составил очередной кадроплан и передал его Эрику из отдела информационных систем. Эрик – новичок в команде, он человек серьезный и несколько замкнутый. Он написал Лари изобилующую техническими подробностями записку, в которой объяснил, почему нельзя добиться от программы того, что задумал его коллега. Получив записку, Лари очень расстроился: во-первых, потому что он многое из нее не понял, а во-вторых, потому что Эрик не пожелал встретится с ним лично.
   Когда же встреча состоялась, произошел настоящий взрыв эмоций, настолько разными оказались эти два человека и их цели. Взаимное непонимание только усугубило ситуацию. Вдобавок было неясно, кто отвечает за конкретные части создания демонстрационных пленок, потому что новичок Эрик еще не привык подчиняться указаниям другого члена команды. Да, конечная цель у них (предположительно) была одна, но проблемы с общением, нечетким разделением обязанностей, личностными претензиями и целями привели к непримиримому конфликту между ними.[16,581]
   Конфликт между личностью и группой возникает зачастую так как
   неформальные группы устанавливают свою внутреннюю культуру (нормы поведения, общения). Каждый член такой группы должен ее соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. [1,428]
   Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. Межгрупповые конфликты, как и конфликты межличностные обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы), то есть наличием реальной конкуренции.[1,429]
   Межгрупповые конфликты сопровождаются:
   проявлениями «деиндивидуализации», то есть члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение. Деиндивидуализация облегчает проявление агрессивности к другим группам;
   проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку. Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, «оправдывать себя» в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает» и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге; [1,429]
   проявлениями групповой атрибуции, то есть, склонны считать, что именно «чужая группа ответственна за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для своей и чужой группы: 1) так положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины; 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, например, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или порой воспринимаются как подвох («что-то здесь не так, нельзя доверять их «миролюбивым» предложениям»). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас». [1,430]
   
   1.3. Основные причины конфликтов в бизнес – структурах
   
   Можно выделить несколько основных причин конфликтов в бизнес – структурах.
   Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся им более обоснованными. [1,438]
   Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
   Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники. Или: несколько инженеров, занятых разработкой одного изд6елия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации, могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимозависимость задач при неравных возможностях приводит к конфликту. [1,439]
   Упомянутый пример конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители более высокого звена зависят от мастеров, так как последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления. [3, 157-158]
   Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в бизнес – структуре возрастает по мере ее увеличения, когда она разбивается на специализированные подразделения.[1,439]
   Пример. Отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из запроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
   Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов.
   Например, все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, но о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. [1,439]
   Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в бизнес - структурах очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями, так как неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация также препятствует управлению конфликтами. [1,440]
   Различия в психологических особенностях. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Поэтому в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд.
   Совместимость характеров дело довольно сложное и тонкое. Здесь требуется определенное различие, несходство характеров, что делает возможным их «взаимодополняемость» («властный характер» - «склонный к подчинению»), такая пара людей более совместима, чем люди с похожим, одинаково «властным» характером. Но есть качества характера, которые требуют подобия, а их несовпадения часто вызывают конфликт («аккуратный» и «неряшливый», «честный» и «лживый» малосовместимы).
   В общем, для обеспечения совместимости с другими людьми требуется три основных качества характера: 1) способность критически относиться к себе, 2) терпимость к другим, 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он психологически несовместим с другими людьми и всегда несет с собой тень конфликта. Если люди слишком различаются между собой по типам психологических предпочтений и не осознают, не учитывают этого, то возникновение конфликтов очень вероятно, даже если у людей нет антагонистических интересов.
   Например, если босс по своему типу ЕИЭВ (интуитивно- эмоциональный экстраверт), склонный рассуждать вслух, говорит: «Нам не мешало бы усовершенствовать линию по производству продукции», его коллега по типу ИИЛР (интуитивно-мыслительный интроверт) чутко реагирует на указания начальства, немедленно приступает к работе, создает новую линию, недешево обошедшуюся компании. Но, будучи интровертом, он не делится тем, чем занимается, даже с боссом. Когда его босс ЕИЭВ узнал о том, что происходит, он был возмущен, а подчиненный был морально уничтожен: все, что он сделал, не было по достоинству оценено, а ведь его действия были инспирированы боссом. Через несколько недель подчиненный покинул фирму. [1,440-441]
   То, что эти два человека отличались по трем психологическим предпочтениям, совпадая лишь по одному фактору (интуиции), и не осознавали этих различий, привело к нарастанию недоверия и конфликтности. По-видимому, успешно смогут работать вместе люди, которые имеют совпадения ходя бы по двум из психологических предпочтений, то есть должны быть или экстравертами, либо интровертами и относится либо к решающему, либо к воспринимающему психологическому типу, хотя и это не гарантирует от разногласий в дальнейшем. [1,442]
   Пример. Кадровый консультант группы СЭТ Ирина Таран полагает, что первопричиной многих производственных конфликтов является нечеткое разделение полномочий между сотрудниками: «Если кто-то считает, что сфера его деятельности шире сферы деятельности другого, то рано или поздно возникает конфликт. Служебные обязанности должны быть четко разработаны для каждого члена команды». С одной стороны, это верный посыл. С другой стороны - это есть применение к бизнесу западного политкорректного стандарта общежития, когда privacy одного столь огромно и необъятно, что рано или поздно пересекается с privacy другого - и возникает конфликт. И, наконец, чересчур четко и буквально расписавший служебные обязанности своих сотрудников руководитель рискует во внештатной ситуации, срочно потребовав от какого-нибудь сотрудника выполнить какое-то поручение, услышать в ответ: «Мне за это не платят». В Соединенных Штатах Америки подобная реплика является скучной обыденностью, средний же российский руководитель, услыхав такое, топает ногами и исходит пеной: «Да ты кто такой? Да ты вспомни, кем ты был и кем я тебя сделал!» И это уже совсем другой конфликт.[7]
   
   1.4. Конфликты между руководителями и подчиненными
   
   Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене « руководитель – подчиненный», то есть от конфликтов «по вертикали». [4,341]
   Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.
   1. Субординационный характер отношений. Характеризуется двумя сторонами – функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель – подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
   2. Деятельность в системе «человек-человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности наиболее конфликтны профессии типа «человек – человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия.
   3. Большая часть конфликтов по вертикали деметринирована предметно - деятельностным содержанием межличностных отношений.
   4. Частота возникновения конфликтов по вертикали вязана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.
   5. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель – подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов.
   6. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.
   7. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
   8. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации. [4,341-344]
   Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель-подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.
   Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
   Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка).[4,344-345]
   Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон. [5,200]
   Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других бизнес – структур. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.
   К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойств, как грубость, высокомерие и неуважение, выказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного. [5,200]
   Пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту, начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом – утверждением: „Сегодня вы выглядите как-то странно – небось, встали не с той ноги?” Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что оскорбление?» - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше – больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи…
   Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, составляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. [5,201-202]
   Часто руководитель выступает в качестве посредника. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе, не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности. [5,207]
   Пример посреднической роли влиятельного руководителя в улаживании крупного конфликта в свое время показал американский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился скандал, началась забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась. Тогда – то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на предприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он вознамерился удалить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний летний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить... [5,210]
   Подобные факты, коих множество, - это не только историческая память. Уроки истории, востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д.Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».[5,211]
   По статистике, меньше всего конфликтов в бизнес - структурах возникает среди учредителей и директорского состава.
   Например, показательной является история одной небольшой торговой компании, где весь синклит (руководство): финансовый директор, исполнительный директор, главный бухгалтер и координатор спецпроектов - сначала вместе учились в вузе, потом вместе работали в одном из важных почтовых ящиков, а затем и бизнес организовали.[7]
   Куда более частое явление - конфликт среди менеджеров среднего и низшего звена. Он может возникнуть из-за спорного стула, как в фильме «Репетиция оркестра», а может - из-за годового отчета. И тот и другой повод огромны в представлении конфликтующих сторон. В одной небольшой, но динамично развивающейся компании был такой случай. Два менеджера поспорили из-за отпуска: кому раньше выходить. Дошло до заявлений об уходе. Руководитель предприятия не смог подписать ни одного - уж слишком ценные сотрудники оказались. Тогда он отправил их в отпуск одновременно. Так вышло, что с одним из скандалистов поехал отдыхать сам. Жил даже с ним на одном этаже в гостинице, обедал. Через несколько дней заметил, что тот каждый вечер возвращается в номер пьяным. И уволил. Опыт - сын ошибок трудных.[7]
   Ирина Таран, впрочем, уверена, что «процент по-настоящему несовместимых людей на самом деле не так высок». Она поясняет: «К примеру, если один человек чистоплотен, а от второго запах, это и есть настоящая несовместимость. А любая другая несовместимость - результат какого-то постороннего, принципиально иного конфликта. Именно его надо устранять. И не сам конфликт, а причины, приведшие к нему».
   Если говорить о статистике, то, по сведениям, предоставленным группой СЭТ, она такова. Конфликтам, возникшим из-за ошибочных решений руководства, отводится 52% от общего числа. Конфликтам из-за несовместимости сотрудников - 32%. Наконец, на долю конфликтов, случившихся ввиду неверного подбора кадров, приходится 15% «рынка».
   Последняя цифра требует минимальных пояснений. Сейчас от бизнесмена, одним из основных жизненных принципов которого еще каких-то десять лет назад было кумовство, часто можно услышать фразу, обращенную к менеджеру по персоналу: «И никаких друзей, знакомых и вообще по протекции чтоб на работу не принимали!». Первая цифра также вполне объяснима: число руководителей, способных не только другим, но и самим себе признаться, что они приняли какое-то неверное решение, крайне невелико и сравнимо с числом людей, жалующихся, к примеру, на недостаток ума. Остаются 32% с несовместимостью. Корень которой, как мы знаем, лежит в каких-то иных плоскостях. [7]
   По здравому рассуждению выходит, что во всех конфликтах виноват руководитель. Он неверно составил штатное расписание, сферы ответственности разных работников пересеклись - и нате же, конфликт. Он проводит несовершенную кадровую политику и нанимает несовместимых людей - опять конфликт. Он принял неправильное решение и поручил двум сотрудникам одно и то же дело, они принялись выслуживаться, добиваясь премии и повышения зарплаты, рвение вступило в «контры» с границами служебных обязанностей - и готов конфликт, да такой, что хоть увольняй обоих, а уволить ни одного нельзя, ибо ценные же работники, ничего не поделаешь. Все это напоминает прекрасную миниатюру Аркадия Райкина о тунеядце и дебошире, которого судят товарищеским судом коллектива. В процессе судилища обвиняемый превращается в обвинителя и бросает руководству в глаза упреки: не взяли на поруки, не показали пример, не направили, не оценили, не поощрили! [7]
   С сожалением приходится констатировать: от перемены формаций не меняется результат. Чтобы результат получить, а конфликты минимизировать, необходимо осознание своей меры ответственности каждым членом бизнес - структуры. Панацея в виде инструкций или максима о заведомой вине начальства, хорошо укладывающаяся в старую истину «приедет барин, барин нас рассудит», не работают.[7]
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   2. Технология предупреждения конфликтов
   
   2.1. Изменение отношения к предконфликтной ситуации
   
   Для предупреждения конфликтов важно знать, что необходимо делать, и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов является совокупностью знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.
   Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента[4,408].
   2.1.1. Способы и приемы коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации
   В первую очередь следует рассмотреть способы и приемы коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведение в ней. Ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться.
   Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Прекратить или сгладить обостряющийся спор можно следующими приемами: сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то ваш оппонент, что, кстати, обычно и бывает; свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему.
   Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты. Сообщаемая вам партнером информация может теряться и искажаться, иногда существенно. Кроме того, партнер может оценивать обсуждаемую проблему не с тех позиций, что и вы. Эти две причины, а не действительные противоречия между людьми, могут вызвать спор. Споров, вызванных непониманием друг друга и различными подходами к проблеме, целесообразно избегать. [4,409]
   Терпимость к инакомыслию. Если вы обнаружили, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на том, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требований дела и мягким по отношению к людям. [4,409]
   Управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении. Успешность работы, степень усталости, общение с сослуживцами, физиологическое состояние организма, погода и т.д. – все это влияет на состояние психики человека и, следовательно, на его конфликтность. Каждый человек может оценить, в каком состоянии он в данный момент находится, и учесть это с целью предупреждения конфликтов, причиной которых будет собственная раздраженность.
   В общении с окружающими нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем. Окружающие также как и мы, обладают своими интересами и имеют право отстаивать их. В процессе взаимодействия столкновение интересов разных людей неизбежно. Однако отсутствует неизбежность разрешения противоречий путем конфликтов. [4,410]
   В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться. Улыбка выполняет четыре позитивные функции. Она показывает, что у вас все в порядке. Люди с большим удовольствием общаются с теми, кто достиг успеха. Скорее всего, это связано с неосознанным желанием заимстововать у победителя опыт достижения успеха, с надеждой получить полезную информацию и т.п. Если у человека проблемы и это написано у него на лице, то окружающие могут избегать общения с ним. Улыбка показывает, что человек рад собеседнику. Это способствует бесконфликтному решению проблем. По закону эмоционального заражения улыбка вызывает ответную симпатию к улыбающемуся у партнера по общению.
   Общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению. Эта рекомендация Д.Карнеги способствует предупреждению межличностных конфликтов. Искренняя заинтересованность проявляется в стремлении понять проблемы партнера по общению, в желании помочь ему хотя бы советом. В условиях современной сложной и трудной жизни люди часто нуждаются в сочувствии. Интерес к проблемам собеседника должен быть не искусственным, наигранным, а искренним. [4,411]
   Конфликтоустойчивость – способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов. Люди, обладающие низкой конфликтоустойчивостью, могут легко пойти на конфликт из-за пустяка. Низкая устойчивость к воздействию конфликтогенных факторов является отрицательным качеством личности. Высокая конфликтоустойчивость особенно необходима руководителям. Конфликтоустойчивость зависит от четырех групп факторов: психофизиологических - проявляющихся в эмоционально-волевой устойчивости; когнитивных – проявляющихся в качестве психических познавательных процессов человека; мотивационных – проявляющихся в направленности личности человека и его мотивах в конкретной ситуации общения; социально-психологических – отражающих социально-психологические особенности личности, стереотипы ее взаимодействия с окружающими.
   Не забывайте о чувстве юмора. В предупреждении конфликтов трудно переоценить роль здорового чувство юмора[4,412].
   2.1.2. Способы и приемы воздействия на поведение оппонента.
   Следует рассмотреть основные способы и приемы воздействия на партнера по общению, его отношение к предконфликтной ситуации и поведение в ней.
   Не стремитесь быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека. Занимаясь перевоспитанием подчиненного или начальника, не следует рассчитывать на немедленные значительные результаты. Такие ожидания могут привести к конфликтам с человеком, так как оправдать эти ожидания он обычно не в состоянии. Чем более значительные изменения человеку необходимо произвести в своей личности, тем большего времени они требуют. .[4,413]
   В процессе общения важно оценивать актуальное психическое состояние партнера и избегать обсуждения острых проблем, если повышена вероятность агрессивной реакции с его стороны. Точно так же, как изменяется ваше психическое состояние, подвержено переменам настроение партнера по взаимодействию. Для предупреждения конфликтов необходимо уметь оценивать актуальное настроение оппонента. Если он повышенно агрессивен, то нецелесообразно начинать с ним обсуждение острой проблемы. В этом случае проблема, скорее всего не будет решена и возможен конфликт. Для обсуждения спорных проблем необходимо выбирать подходящее время. .[4, 414]
   По отношению к оппоненту, его личности целесообразно занимать по возможности мягкую позицию. Типичная ошибка во взаимодействии оппонентов – их одинаковая жесткость по отношению к проблеме и противнику. Позиция должна быть гибкой. Необходимо показать, что вы понимаете слабости и не лишаете его права на них. Находясь на его месте, вы, возможно, занимали бы аналогичную позицию. Однако справедливым будет решение, учитывающее не только его, но и ваши интересы. Мягкая позиция по отношению к оппоненту компенсирует жесткость защиты ваших интересов. Это уменьшит вероятность конфликта, увеличив ваши шансы на отстаивание своих прав.
   В процессе обсуждения проблемы важно не перебивать оппонента, дать ему выговориться. Такая стратегия общения с оппонентом позволяет минимизировать его негативные эмоции. Это очень важно для конструктивного выхода из предконфликтной ситуации. .[4,415]
   «Не загоняйте оппонента в угол». Если ваш оппонент принял неграмотное решение, то желательно отказать себе в удовольствии публично разоблачить его некомпетентность. Не стоит даже при наличии условий для этого. Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, униженный и оскорбленный, легко идет на острые конфликты ради сохранения чести и достоинства. Поэтому в любой ситуации важно оставить оппоненту возможность «сохранить свое лицо», он должен иметь право отступить, сохранив при этом чувство собственного достоинства.
   Установите неформальный, личностный контакт с партнером по взаимодействию. Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно, чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем более расположен к вам собеседник, чем более вы воспринимаете его не как постороннего, а как личностного значимого человека, тем меньше вероятность конфликтов. Для установления неформального контакта желательно предварить обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами, имеющими личностный характер – справиться о здоровье, успехах, семье, других проблемах собеседника. Эти вопросы должны носить неформальный, а искренний характер. Желательно, чтобы глаза партнеров по общению во время разговора были примерно на одном уровне. Оба должны стоять или сидеть. .[4, 416]
   В процессе общения желательно избегать крайних, жестких, категоричных по форме оценок любых аспектов обсуждаемых проблем, тем более позиции и личности партнера. Категоричная форма высказываемых суждений способствует обострению ситуации общения. Во-первых, категоричность суждений – признак незрелости ума. Во-вторых, крайние оценки часто ошибочны и несправедливы. В-третьих, безапелляционное мнение вызывает у собеседника желание оспорить его, даже али оно по существу правильное.[4,417]
   
   3. Разрешение конфликтных ситуаций
   
   3.1. Методы психокоррекции конфликтного поведения
   
   Люди в конфликтной ситуации обычно ведут себя далеко не оптимально. Практика психокоррекционной и психотерапевтической работы показывает, что возможно изменение поведения человека в конфликте.
   Среди методов психокоррекции конфликтного поведения выделяют следующие: социально-психологический тренинг; индивидуально-психологическое консультирование; аутогенная тренировка; посредническая деятельность психолога (социального работника); самоанализ конфликтного поведения. [4,420]
   Социально – психологический тренинг (СПТ). Исследования, проведенные в последнее время отечественными социальными психологами (Е.Барановым, А.Гончаровым, В. Девятко, Ю.Емельяновым, А.Лесовиком, И. Ламановым, Л.Петровской, В.Федотовым), показывают, сто СПТ может быть использован для коррекции поведения личности в конфликте. Применение СПТ предполагает учет ряда принципов:
   «доверительного общения», заключающегося в создании обстановки доверия, чувства общности во время СПТ;
   «здесь и теперь», который состоит в анализе ситуаций общения, возникающих в процессе совместной работы участников;
   «персонификации высказываний», требующего от участников открытого высказывания своего мнения, снятия защитных реакций, готовности принять ответственность за свою позицию;
   «активности», реализующегося в вовлеченности всех участником в работу, дискуссию, упражнения, игры;
   «акцентирования языка чувства», предлагающего свободное выражение своих чувств, возникающих в общении, в работе, и открытую передачу их тому, кто эти чувства вызвал;
   «конфиденциальности», который требует сохранения участниками в тайне информации, полученной от других участников.
   Базовые методы СПТ составляют групповая дискуссия и игровые методы.[4,420-421]
   Групповая дискуссия как метод СПТ представляет собой коллективное обсуждение какой-либо проблемы с целью прийти к общему мнению по ней. В ходе дискуссии происходит сопоставление мнений по обсуждаемой проблеме. Ее ценность состоит в том, что благодаря принципу обратной связи и мастерству руководителя дискуссии каждый участник тренинга получает возможность увидеть, сколь велики индивидуальные различия людей в восприятии и объяснение одних и тех же конфликтных ситуаций.
   Среди игровых методов СПТ наибольшее распространение получили метод деловой игры и метод ролевой игры. В деловой игре большое внимание уделяется отработке взаимодействия участников игры в конфликтных ситуациях. И гораздо меньше внимания – анализу межличностных отношений, причин и мотивов поступков участников конфликтной ситуации. По мнению психологов, основной акцент здесь делается на инструментальный аспект обучения (Ю.Емельянов).
   В ролевой игре предмет изучения составляют закономерности общения, понимаемого в единстве трех его сторон: коммуникативной и интерактивной. Ролевая игра – это групповая дискуссия, но «в лицах», где каждому из участвующих предлагается исполнить роль в соответствии с его представлениями о характере поведения участника конфликта, а также ситуации, которую предлагается разыграть по ролям. Остальные участники тренинга выступают в качестве зрителей – экспертов, которым предстоит обсудить, чья линия проведения была более верной.
   По некоторым данным (Л. Будников, А.Овчаренко) около 70% участников СПТ указали в самоотчетах, что изменили свое поведение в конфликтах, стараются не прибегать к конфронтационным способом решения проблем. [4,421]
   Индивидуальное психоконсультирование. Используется в целях коррекции общения (С. Абрамова, О.Алешина, Р. Мэй, Н. Обозов, К. Роджерс, В. Столин). Психологическое консультирование рассматривается как способ оказания психологической помощи, направленной на изменение мировосприятия и поведения личности. Психолог в ходе консультирования создает условия для изменения консультируемого. Ключом к этому изменению являются терапевтические отношения между консультантом и обратившимся к нему человеком. С помощью психологического консультирования зачастую обеспечиваются позитивные изменения в конфликтном поведении людей, обратившихся за помощью.
   Аутогенная тренировка (АТ). Предполагает освоение человеком приемов мышечной релаксации, самовнушения, развития концентрации внимания и силы представлений, умений контролировать свое поведение. С помощью АТ возможно управление своим психическим состоянием, снижение ситуативной тревожности и агрессивности.[4,422]
   Посредническая деятельность психолога (социального работника) по оказанию помощи в разрешении реальных конфликтов способствует выбору оптимальных способов взаимодействия с оппонентом. Индивидуальные беседы с психологом, подготовка к совместной встрече с оппонентом, совместная работа в триаде («Я» - «он» - «психолог») помогают человеку осознать нерациональность своего поведения, способствуют конструктивному разрешению противоречий между сотрудниками.[4,423]
   Самоанализ своего поведения в конфликтной ситуации применяется, кода мы попадаем в конфликт, или после его завершения. При самоанализе конфликта важно соблюдение определенных принципов: объективности, нейтральности, беспристрастности, равности критериев, отсутствия «двойного стандарта». Самоанализ, подкрепленный самообладанием, самоконтролем и самообладанием, позволяет совершенствовать стиль взаимодействия с людьми.[4,423]
   
   3.2.Способы управления конфликтами
   
   Способы управления конфликтами являются важным звеном в их анализе и оценке. Учеными разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами:
   1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:
   1) возникновение разногласий;
   2) возрастание напряженности в отношениях;
   3) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
   4)собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
   5) исход (разрешение) конфликта. [2,163]
   При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.
   2. Следует выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.
   3. Определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
   4.Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Именно в них – ключ к решению проблемы. [2,164]
   5. Стоит делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставить себя на место оппонента (оппонентов). «Ваша проблема – не вина других», - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Следует быть жестким по отношению к проблеме и мягким по отношению к людям.
   6. Справедливо и непредвзято относится к инициатору конфликта. Не забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.
   7. Не расширять предмет конфликта, стараться сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
   8. Придерживаться правила «эмоциональной выдержки», то есть осознавать и контролировать свои чувства. [2,164]
   Пример. В качестве примера стоит рассмотреть принципы, разработанные австралийской организацией по разрешению конфликтов. [1,463]
   ВОЕВАТЬ - ТАК ЧЕСТНО.
   (Приемы разрешения конфликтов: компромисс, сотрудничество и другие)
   ХОЧУ ЛИ Я РАЗРЕШИТЬ ЭТОТ КОНФЛИКТ?
   (Будь готов решить проблему)
   ВИЖУ ЛИ Я ВСЮ КАРТИНУ ИЛИ ТОЛЬКО СВОЙ УГОЛОК?
   (Смотри шире)
   КАКОВЫ НУЖДЫ И ОПАСЕНИЯ ДРУГИХ?
   (Опиши их объективно)
   КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ СПРАВЕДЛИВОЕ РЕШЕНИЕ?
   (Давайте поговорим об этом)
   ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ
   (Придумайте их как можно больше. Отберите те, которые наиболее соответствуют нуждам всех участников)
   МОЖЕМ ЛИ МЫ РЕШИТЬ ЭТО ВМЕСТЕ?
   (Давайте вести дело на равных)
   ЧТО Я ЧУВСТВУЮ?
   (Я чересчур эмоционален? Могу ли я: а) посмотреть на факты; б) дать остыть эмоциям; в) поделиться своими чувствами?)
   ЧТО Я ХОЧУ ИЗМЕНИТЬ?
   (Будь честен. Нападай не на личность, а на проблему)
   КАКИЕ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ОТКРЫВАЮТСЯ ПЕРЕДО МНОЙ?
   (Смотри на плюсы, а не на минусы)
   КАК БЫ Я ЧУВСТВОВАЛ СЕБЯ В ИХ ШКУРЕ?
   (Дай знать, что ты понимаешь их)
   НУЖЕН ЛИ НАМ НЕЙТРАЛЬНЫЙ ПОСРЕДНИК?
   (Поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдоприемлемым решениям?)
   КАК МЫ ОБА МОЖЕМ ВЫИГРАТЬ?
   (Ищите решения, учитывающие нужды всех участников)[1,464]
   
   Практика показывает, что управлять конфликтами можно с помощью: психологического отбора специалистов в организацию; стимулирования мотивации к добросовестному труду; справедливости и гласности деятельности в организации;
   учета интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
   своевременного информирования людей по важным для них проблемам; снятия социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семьи; оптимизации рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшения зависимости работника от руководителя; поощрения инициативы, обеспечения перспектив роста.[4, 345]
   
   3.3. Пути разрешения конфликтных ситуаций
   
   Исследования проблемы показывают, что конфликты могут быть разрешены с помощью компромисса, сотрудничества, приспособления, непосредственного участия руководителя в разрешении конфликта и других способов.
   Самым лучшим из них на сегодняшний день признан компромисс.
   Этот способ характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. [1,458]
   Следующий способ - сотрудничество (решение проблемы). [1,459]
   Основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».
   Такой способ как приспособление (уступчивость) можно охарактеризовать как отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. С.И. Самыгин в своей монографии «Психология управления» [1] утверждает, что «… эта стратегия может быть признана рациональной…». На мой взгляд не стратегия может быть рациональной, а скорее такое поведение человека может иметь место в действительности. Такое поведение от человека можно ожидать, когда предмет разногласий имеет меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.[1,457-459]
   Следующий способ - непосредственное участие руководителя в разрешении конфликта. Руководитель по очереди приглашает конфликтующие стороны и предлагает каждой разъяснить сущность и причины конфликта. При этом выдвигается требование приводить только факты, и категорически запрещаются попытки очернить друг друга. С помощью беседы руководитель приходит к определенному выводу, после чего вызывает обе стороны и просит их высказаться в его присутствии. Потом оглашает свое решение, таким образом, инцидент исчерпан и к нему снова не возвращаются.
   Иногда довольно эффективно реализовывается такой способ, как участие коллектива в разрешении конфликта. Конфликтующим сторонам предлагается высказать свои взаимные претензии при всем коллективе, на сборах. В этом случае решение принимается коллективом, и оно объявляется таким, которое не подлежит дальнейшему обсуждению[6,49].На мой взгляд этот способ имеет определенные слабости: непредсказуемая ситуация может повернуть конфликт в разрушительное русло, вместо ожидаемого погашения, конфликт может разразиться с новой силой.
   Зачастую в конфликтных ситуациях проявляется такое поведение, как принуждение - попытка заставить оппонента принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, при этом без интереса мнения других. Это может быть эффективным в ситуациях угрожающих существованию организации или препятствующих достижению ее общих целей.[1,457-458;8]
   Иногда на практике «срабатывает» уход от конфликта, как способ его разрешения. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. [1,458]
   Пример. Роман Сидорчук, директор по продажам и маркетингу ГК «Международный институт менеджмента», уверен: «Если мы говорим о конфликтах в сфере бизнеса, то основа их разрешения, на мой взгляд, лежит в области правильной организации бизнес-процессов. Практически любые конфликтные ситуации, связанные со взаимоотношениями на работе, можно предотвратить, четко прописав бизнес - контакты сотрудников внутри предприятия и за его пределами». Это прекрасно, что консультанты исходят из подобных максим, впрочем, на практике применимых с трудом по причине крайнего своего позитивизма. Что же можно подумать о руководителе предприятия, который четко прописывает бизнес - контакты сотрудников внутри предприятия и особенно за его пределами? Что это Большой Брат, который следит за тобой. Подобное помещение в матрицу никого не обрадует, даже самого корпоративно лояльного сотрудника. Впрочем, если подходить к вопросу практически, то четких границ все равно невозможно придерживаться. Ибо у кого-то дома ребенок плачет, а если нет ребенка, то жена беременна и, стало быть, ребенок скоро будет, а пока что плачет жена. Результат исполнения чужой работы неудовлетворителен, недоволен босс, а сотрудники недовольны друг другом. Конфликт налицо. [7]
   Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной.
   В качестве дополнения стоит привести ситуацию для анализа.
   Перемены в «Бэнк оф Америка»
   «Бэнк оф Америка» был основан энергичным отважным предпринимателем по имени А.П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обсуживал клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложил идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. «Бэнк оф Америка» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.
   В течение 60-х и 70-х годов «Бэнк оф Америка» отстал от темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что «Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.
   После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:
   1. «Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.
   2. «Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.
   3. «Не беспокойся о результатах работы». Широко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.
   4. «Верь этому, только когда это увидишь». Работники считали, что риск и новаторство не поощряются.
   Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность «Бэнк оф Америка», руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего, руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения:
    1) поставь на первое место клиента,
    2) извлеки максимум из применения современной технологии,
    3) плати и вознаграждай за результаты труда.
   Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структур управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.
   Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для всех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.
   П

Автор: ualin | Відгуки: 0 | Перегляди: 19047 | 20/12/2010 Реклама та PR - Лекції, курсові по ПР (PR)

Ссылка на статью:


Комментарий
    Здравствуйте! Вас интересуют клиентские базы данны15:00 17-10-2017    
http://w.w/ Здравствуйте! Вас интересуют клиентские базы данных? Ответ на Email: prodawez400@gmail.com [url=http://w.w/]Здравствуйте! Вас интересуют клиентские базы данных? Ответ на Email: prodawez400@gmail.com[/url]
    Гость08:27 09-10-2012    
хорошая работа!!спасибо!только вот где бы взять список литературы на ссылки из текста:)
    Гость12:19 18-12-2011    
Очень помогла работа)) Спасибо огромное!!!


Страница: 1

Оставить комментарий
Ваше имя:
Комментарий:
Введите текст, изображенный на картинке:
 
 укр  |  рус